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Mit der Verleihung der Best Meeting Thesis Austria gibt das Austrian Convention Bureau (ACB) der nächsten Generation seit 2013 eine Bühne für ihre wissenschaftliche Arbeit und bringt sie mit erfahrenen Meeting Professionals zusammen. 

Dabei geht es nicht nur darum, aktuelle Forschung und Perspektiven sichtbar zu machen, sondern auch darum, erste Kontakte in der Branche zu knüpfen, Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen.

“Die Themen der diesjährigen Arbeiten zeigen, wie vielfältig die Herausforderungen und Zukunftsfragen unserer Branche sind. Mit der Best Meeting Thesis Austria wollen wir jungen Talenten eine Bühne geben und ihre relevanten Themen aktiv in die Weiterentwicklung der Meetingindustrie einbringen”, so ACB Präsidentin Renate Androsch-Holzer. 

Von den fünf nominierten Bachelorarbeiten konnte jetzt die wissenschaftliche Arbeit „Inklusive Programmgestaltung von Kongressen in Wien – qualitative Analyse bezüglich Motivation und Networking für Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Depression und Angstsymptomatiken“ von Franziska Maria Goritschnig, Absolventin der FH Wien der WKW, die diesjährige Experten-Jury überzeugen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Programmgestaltung einen relevanten Einfluss auf die Wahrnehmung, das Wohlbefinden sowie die Teilnahmebereitschaft von Teilnehmenden haben kann. Insbesondere strukturelle Aspekte des Programms sowie die Gestaltung von Interaktionsmöglichkeiten werden als zentrale Faktoren im Zusammenhang mit Motivation und Networking wahrgenommen.

Auch die weiteren eingereichten Arbeiten machten deutlich, mit welch unterschiedlichen und komplexen Fragestellungen sich die zukünftigen Meeting Professionals beschäftigen. Die Themen reichten von der Organisation medizinischer Kongresse und Green Meetings über psychische Belastungen im Eventmanagement und inklusive Programmgestaltung bis hin zum Einsatz neuer Technologien im Arbeits- und Meetingkontext:

• Herausforderung bei der Planung von medizinischen Kongressen in Wien 
• Betriebliche Prävention psychischer Belastung bei Eventmanagern – Eine quantitative Erhebung von Maßnahmen zur Erhaltung der Resilienz 
• Green Meetings im Kongresswesen: Nachhaltige Eventorganisation zwischen Kostenfalle und Wettbewerbsvorteil 
• Smart glasses, smart decisions: evaluating the acceptance and future capabilities of workplace wearable technologies 

Die diesjährige Netzwerkaktivität stellte den persönlichen Austausch in den Mittelpunkt: Die fünf Studentinnen nahmen jeweils an einem Stehtisch Platz, während sich die Professionals frei zu den Themen, welche sie am meisten ansprachen, gesellen konnten. So entstanden ungezwungene Gespräche über die Beweggründe, eigene Erfahrungen und Sichtweise dazu. 

„Die Best Meeting Thesis Austria soll mehr sein als eine reine Auszeichnung. Die nächste Generation bringt Themen auf den Tisch, die unsere Branche noch nicht ausreichend auf dem Radar hat, aber mehr Aufmerksamkeit verdienen. Indem wir diese neuen Perspektiven mit der Erfahrung etablierter Meeting Professionals zusammenbringen, entsteht wertvoller Austausch in beide Richtungen – und damit ein wichtiger Impuls für die Weiterentwicklung unserer Branche“, so ACB Geschäftsführerin Marie Lechner.

Die Gewinnerin darf sich über einen Europaflug mit Austrian Airlines sowie ein Freiticket zur Convention4u, dem Tagungslabor der österreichischen Meetingindustrie, freuen. 2027 findet die Convention4u vom 5.-7 Juli in den Lechwelten, in Lech Zürs am Arlberg, statt.

Interessiert bei der BMTA 2027 dabei zu sein? Studierende von Fachhochschulen und Universitäten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz können ihre Bachelor-, Master- oder Diplomarbeiten mit Bezug zur Tagungsbranche einreichen und ihre Erkenntnisse vor Branchenvertretern präsentieren. Die Einreichung aktueller Abschlussarbeiten ist jährlich bis 15. Juli möglich. Quelle: Austrian Convention Bureau / CM

Nach Informationen des US-Branchenportals Skift hat CEO Barbara Muckermann nach knapp zweieinhalb Jahren die Luxushotelgesellschaft Kempinski, die mehrheitlich dem Königshaus von Bahrain gehört, verlassen. Zeitgleich scheiden mehrere bedeutende Führungskräfte aus dem Unternehmen.

U.a. gehen Finanzchef Gordon Drake, Personalvorständin Karin Raguin, Entwicklungschef Frank Veenstra und Markenchefin Barbara Biffi. Und es heißt ferner, dass auch Chief Commercial Officer Massimo Brancaleoni seinen Rücktritt eingereicht haben soll.  Kempinski betreibt derzeit 74 Hotels und Residenzen in 33 Ländern. Mehrheitseigentümer der traditionsreichen Hotelgruppe ist das Königshaus von Bahrain. Muckermann hatte seit ihrem Amtsantritt einen umfassenden Transformationsprozess eingeleitet. Ziel war es, Kempinski im internationalen Luxussegment noch klarer zu positionieren. Dazu wurde das Portfolio gestrafft: Häuser, die nach Einschätzung des Managements nicht zum angestrebten Ultra-Luxus-Anspruch passten, schieden aus dem Verbund aus. Parallel kündigte die Gruppe eine ambitionierte Expansion mit zahlreichen Neuprojekten an. U.a. mit dem Erwerb des Hotels Augustine in Prag vollzog Kempinski erstmals seit Jahrzehnten wieder den vollständigen Kauf eines Hotels. Wie es mit den Wachstumsplänen weitergeht, ist nun offen. Muckermann hatte zuletzt den Markteintritt bzw. den Ausbau der Präsenz in den USA zu einer Priorität erklärt. Zudem sollte die Positionierung in wichtigen europäischen Märkten wie Großbritannien, Frankreich, Spanien und Italien gestärkt werden. Auch Deutschland gehörte zu den definierten Wachstumsmärkten. Darüber hinaus war eine Verlegung des Unternehmenssitzes von Genf nach Dubai vorbereitet worden.

Die zentrale Frage betrifft nun die Kontinuität der operativen und strategischen Führung bei Kempinski – insbesondere im Hinblick auf die Beziehungen zu Hoteleigentümern und Geschäftspartnern. Die Nachrichten über diese Abgänge kommen weniger als einen Monat nach einer besonders kritischen Analyse, veröffentlicht am 25. September 2026. Darin ist von einer angespannten interne Situation die Rede und davon, dass Kempinski innerhalb von zweieinhalb Jahren 19 Hotels verloren hat, während die Expansionsambitionen nicht ausreichten, um diese Abgänge aus dem Portfolio auszugleichen. In der Analyse wird  auf die Absicht des Hotelunternehmens hingewiesen, sich von Immobilien zu trennen, die als nicht ausreichend rentabel gelten oder nicht mehr zur angestrebten Positionierung passen, um das Portfolio stattdessen auf prestigeträchtige Hotels („Landmark Hotels“) zu konzentrieren. Eine solche Strategie der Portfoliobereinigung ist in der Luxushotellerie nicht unüblich. Internationale Betreiber versuchen mitunter, die Markenkonsistenz zu stärken, indem sie Verträge neu verhandeln, weniger erfolgreiche Partnerschaften beenden oder bei künftigen Projekten strengere Auswahlkriterien anlegen.

Eine Verringerung der Hotelanzahl bedeutet jedoch nicht zwangsläufig eine wirtschaftliche Verbesserung. Vieles hängt von den Einnahmen aus Managementgebühren bei den verbleibenden Verträgen, den allgemeinen Verwaltungskosten, den Bedingungen für den Ausstieg aus bestehenden Verträgen sowie der Fähigkeit ab, das Portfolio wieder zu erweitern.

Neben der Portfolioverkleinerung sorgte eine weitere strategische Entscheidung von Barbara Muckermann für Aufmerksamkeit und überraschte viele Beobachter: Kempinskis Rückkehr zum direkten Eigentum an Hotelimmobilien – ein Vorgehen, das dem „Asset-Light“-Modell, wie es von großen internationalen Hotelgruppen bevorzugt wird, entgegensteht. Im April 2026 kündigte Kempinski den Erwerb des „Augustine Hotel“ in Prag an – ein historisches Haus mit 101 Zimmern, das in einem ehemaligen Kloster aus dem 13. Jahrhundert untergebracht ist.

Diese Transaktion war der erste Immobilienerwerb der Gruppe seit mehr als 50 Jahren. Sie markierte einen bedeutenden strategischen Wandel: Anstatt sich ausschließlich auf das Management von Hotels im Besitz Dritter zu beschränken, beabsichtigte Kempinski, bei ausgewählten prestigeträchtigen Immobilien direkt als Eigentümer aufzutreten.

Barbara Muckermann verfolgte einen Ansatz, der als „Asset-Heavy“ (kapitalintensiver) beschrieben werden kann. Er basiert auf der Auswahl außergewöhnlicher, historisch bedeutsamer Immobilien, bei denen die Gruppe die volle Kontrolle über die Neupositionierung, Investitionen und das Gästeerlebnis ausüben kann.

In einem im Mai 2026 auf der Website von Kempinski veröffentlichten Meinungsbeitrag befürwortete sie ausdrücklich diesen Kurs – der dem vorherrschenden Branchentrend entgegenstand – mit dem Argument, dass der Besitz von Immobilien dazu beitragen könne, die Individualität der Hotels zu bewahren und langfristigen Wert zu schaffen.

Dennoch warf die Entscheidung eine grundlegende wirtschaftliche Frage auf. Während große Hotelkonzerne in der Regel versuchen, das in Immobilien gebundene Kapital zu begrenzen und Einnahmen aus Franchise- und Managementgebühren zu priorisieren, war Kempinski bereit, für ausgewählte Objekte Eigenkapital einzusetzen und die damit verbundenen Immobilien- und Betriebsrisiken direkt zu übernehmen. Diese Strategie ließe sich für eine kleine Anzahl außergewöhnlicher Häuser, die als Aushängeschilder der Marke dienen konnten, durchaus rechtfertigen.

Am 14. Oktober 2026 bestätigte Kempinski, dass die Umgestaltung des Augustine Hotels fortgesetzt werde; die Eröffnung unter der Marke Kempinski ist nun für Anfang 2027 geplant. Die bekannt gewordenen Schwierigkeiten gehen inzwischen über die Frage hinaus, ob eine einzelne Führungskraft ersetzt werden soll. Kempinski muss das Vertrauen verschiedener Interessengruppen wahren: Hoteleigentümer, Investoren, Geschäftspartner, lokale Managementteams und die Beschäftigten.

Die von Skift gemeldete Serie von personellen Abgängen wirft Fragen zur Kontinuität von Entwicklungsprojekten, der kommerziellen Strategie und der Neupositionierung der Marke auf. Zum jetzigen Zeitpunkt lassen die vorliegenden Informationen weder einen potenziellen Nachfolger für Barbara Muckermann erkennen, noch geben sie Aufschluss über die Zusammensetzung eines etwaigen Übergangsführungsteams oder über die Entscheidungen, die die Anteilseigner möglicherweise treffen werden. Die unmittelbare Priorität liegt daher in der Klärung der Unternehmensführung (Governance) und der strategischen Ausrichtung der Gruppe.

Der Weggang von Barbara Muckermann ist besonders bedeutsam vor dem Hintergrund der von ihr initiierten Immobilienstrategie. Einerseits wollte Kempinski sein Portfolio an Hotels, die sich im Besitz Dritter befinden, straffen, indem strengere Auswahlkriterien angewandt wurden, um sicherzustellen, dass die Immobilien zum Luxusanspruch der Marke passen. Andererseits hatte die Gruppe beschlossen, wieder verstärkt in den direkten Immobilienbesitz zu investieren – ein Beispiel hierfür ist der oben genannte Erwerb des Hotels Augustine in Prag. Dies stellte einen echten Paradigmenwechsel dar. Das „Asset-Light“-Modell (mit geringem Immobilienbesitz) ermöglicht es Betreibern, ihre Netzwerke zu erweitern, ohne viel Kapital in Immobilien zu binden. Im Gegensatz dazu erhöht eine Strategie mit stärkerem Immobilienbesitz die Abhängigkeit von Immobilienbewertungszyklen, Finanzierungskosten, Investitionen in Renovierungen sowie Liquiditätsrisiken.

Barbara Muckermanns Ansatz folgte einer anderen Logik: Der direkte Besitz von prestigeträchtigen Immobilien würde es der Gruppe ermöglichen, eine engere Kontrolle über das Hotelprodukt auszuüben, den unverwechselbaren Charakter der Marke zu bewahren und einen größeren Anteil an der Wertschöpfung zu erzielen.

Dieser Ansatz war im Ultra-Luxus-Segment durchaus sinnvoll, da hier die Knappheit von Immobilien, der historische Wert und die Einzigartigkeit des Gästeerlebnisses wichtige Wettbewerbsvorteile darstellen. Dies warf jedoch Fragen zur finanziellen und organisatorischen Leistungsfähigkeit auf: Wie könnte Kempinski eine kapitalintensivere Strategie finanzieren und umsetzen, während das bestehende Portfolio gestrafft und gleichzeitig eine zentrale Organisationsstruktur aufrechterhalten wird, die zu den wiederkehrenden Einnahmen aus Managementgebühren passt?

Die von Skift gemeldete Welle von Abgängen beweist zwar nicht, dass diese Strategie gescheitert ist, wirft aber dennoch Fragen zu deren Fortführung auf – und dazu, ob die Anteilseigner sie möglicherweise überdenken könnten.

Die eigentliche Herausforderung für Kempinski geht daher über die Nachfolge von Barbara Muckermann hinaus. Sie betrifft das grundlegende Wesen der Unternehmensgruppe, die ihre Eigentümer aufbauen möchten: Soll es ein internationaler Luxushotelbetreiber mit einem weitgehend „asset-light“-Modell (also ohne nennenswerten Immobilienbesitz) sein – oder eine hybride Plattform, die Hotelmanagement mit dem selektiven Eigentum an geschichtsträchtigen Immobilien verbindet? Diese Frage zählt nun zu den zentralen Aspekten, die im Zuge der Neugestaltung der Unternehmensführung bei Kempinski im Blick behalten werden müssen. Quelle: Skift / CM